用人难，难用人。压倒骆驼的可能是一棵稻草，“赶走”员工的原因则是不懂他们的心。了解他们的内心所需，打开心锁就会尽可能的避免人员的流失。 其实要想解决问题就要找到问题的根源，那就是什么让员工在工作中感到痛苦而辞职？提到这个问题，很多人说到的一点就是钱，是钱少，是钱分配不公让员工感到痛苦，可问题是员工拿多少钱也感到少，永远叫喊不公平，永远是拿多少也嫌少。 根据十几年的工作经验，这里总结出让员工不能快乐工作的十二大原因，看看这些原因是否也是你企业让员工痛苦的根本，也是让您感觉员工不够敬业的原因？ 1、员工对直接上级的管理方法和风格不满意 好多员工和我经常说的一句话就是，我辞职的真正原因就是受不了领导的“狗脾气”，多大的领导呀，天天牛B哄哄的。 这一点对于管理者也是非常的委屈，管理者认为我做的一切都是为了企业好，也是为了让员更快的成长，为什么他们不理解呢？员工工作做的不到位，管理者难到就不能说几句吗？很多管理者说，做工作我不怕得罪人。 我会问他们一句，不得罪人就不能工作了吗？所以说如何和员工进行有效的沟通，这是需要技巧和方法的。比方说员工在工作中执行不能到位，在管理与批评过程中，有的人没有任何的技巧，结果很伤员工的自尊，有的可能会引起员工的仇恨心。 2、企业的管理制度与流程不合理 很多企业在制度设定时只考虑到企业的利益，很少考虑到员工感受和想法。上一次在辽宁朝阳的时候，一家企业的老板问到我说：员工请休假制度经常会出现员工不满意，甚至会有员工请假撒谎的情况。我仔细一问，原来他们企业每个月休二天，并且没有婚丧嫁娶等假期，员工请病假扣一天工资，请事假扣两天工资，而批准事假与病假的决定权在管理者的手里，这样的制度只能导致员工不停地去撒谎和巴结管理者。 另外一个问题，客人经常因质量问题退菜，根据酒店制度规定对厨房的员工要进行处罚，员工能接受，但只要一罚款员工就容易有情绪。原来该酒店要处罚整个菜品的菜金，作为动辄上百元的菜品，员工接受不了如此高的罚款。所以说制度与流程不合理会极大地影响到员工的积极性，所以我建议大家要成立制度审核委员会，重新审视我们的制度，保证制度与流程能够让员工认可与接受。 3、员工感觉自己的工作待遇与贡献不成正比，干得多拿的少 这就需要企业绩效考核要及时的跟进，作为一家正在成长的企业，员工不太会计较这些东西，不过对已经非常完善的企业，绩效考核就显得非常重要和必要。要让员工感觉到干多干少不一样，干好与干坏不一样。 4、对单位的发展前途缺乏信心 其实很多企业有很好的规划，也有很好的前景，可是员工并不知道。好的前景一定要及时与员工分享，让员工感觉到在企业工作是有前途的。 5、员工对企业的工作环境与工作条件不满意 很多企业装修的时候对客用设施非常的重视，可对员工设施却不舍得投入。现在很多员工从小生活的环境非常安逸，让员工吃好、睡好、玩好、学好，员工才能干好。所以，一尘不染的工作环境与良好的休息环境也是留人的好的方法。比如企业员工宿舍离工作地点距离近，方便员工上下班。宿舍内空调，暖气，网线，及洗衣机等一应俱全。员工就餐用自助餐式等。 6、员工不喜欢自己的工作 这一点也是非常关键的。很多员工做这份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就会离开企业，甚至会离开这个行业。还有很多人认为服务行业是伺候人的行业，没有地位。 7、工作量不合理 工作时间太长，工作量太大，经常性的加班加点导致身体吃不消。很多员工不乐意加班，加班没有任何的加班费及补休制度。 8、没有时间做自己喜欢的事情 9、工作职责不明确 10、同事关系不好 其实，给出高于同行业水平的工资，减少同等配比的人员，优化组合，避免人浮于事，就可以让你的人力资源在终端市场有先机优势。合理避免你的劣势，化劣势为优势资源。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

员工提辞职后马上离职，公司是否能要求扣他的工资？ 员工提出了离职，无法适应环境也好，另谋高就也好，本着好聚好散的态度，HR一般不会难为员工，可林子大了什么鸟都有，可刚提完离职就要撂挑子走人？没有一点点防备就走了？打声招呼就走了？这不但挑衅公司的制度，也影响业务部门的正常工作，遇到这样不负责任的员工，请问公司能扣他工资吗？ 一、一般离职都有哪些情况？ 员工离职理由有千千万，但解除劳动关系情况只有以下4种：协商一致、预告离职、被迫离职和员工违法解除，下面为大家一一解释。 1、协商一致 这个不说了，就是你好我也好，咱们商量好了分手，那就好聚好散，时间、分手费等大家协商一致即可。 “用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。” 2、预告离职 这是员工最常见的离职方式，正式员工提前30天、试用期员工提前3天提出离职，用人单位与劳动者解除劳动合同。 “劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。” 3、被迫离职 单位有过错，就是单位有一定的违法情形，员工此时可以针对违法行为提出解除劳动合同，也就是说用人单位被分手了。 “用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： ①未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； ②未及时足额支付劳动报酬的； ③未依法为劳动者缴纳社会保险费的； ④用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； ⑤因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； ⑥法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。” 4、违法解除 员工未按法律规定予以解除合同。 “劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。” 二、你遇到违法解除合同了吗？ 员工提出离职并要求立即离开，这种情况分两种看：单位同意、单位不同意。 员工提出离职并表示要立即离开，如果单位觉得员工离职不会给公司带来损失，那走就走吧，协商一致解除劳动合同；如果种种原因，单位不批，员工还是不辞而别，第二天就不来上班了那员工就属于违法解除劳动合同，也就是上面说的第四种离职情形。 有些懂法又会用法的员工，会采取被迫离职的方法，那用人单位就要小心了，查一下被迫离职中的情况你中枪几条？掐指一算，大概90%的企业会倒在“未依法为劳动者缴纳社会保险费”里。 大家也不用太担心，根据调研大多数地区的司法口径是：劳动者以单位未足额缴纳社会保险费为，由请求解除劳动合同并要求单位支付经济补偿金的，不予支持。单位未按规定的险种为劳动者建立社会保险关系，劳动者请求解除劳动合同并要求单位支付经济补偿金的，应予支持。 然而那又怎么？你已经进入了相关监察部门的法眼。也只能在员工离职证明上写上该员工“未交接工作”。 三、违法解除劳动合同能扣工资吗？ 在回答这个问题之前，我们首先要知道企业在什么情况下扣钱是合法的？ 《工资支付暂行规定》用人单位不得克扣劳动者工资，除了个人所得税、社会福利、代扣的抚养费&赡养费等，除此之外还有…… “因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。” 也就是说，除了正常扣除的费用，只有劳动者给用人单位带来损失的时候，用人单位才能扣除，且扣除量上也有限制。 很多单位为了制约这种不负责的员工，在公司规章制度里会注明“员工未提前一个月通知解除合同，需要扣一个月的工资”。然而，劳动法并不允许单位和劳动者在法律之外设置违法责任，劳动法规定劳动者可以承担的违约金情形只有2种情况：劳动者违反竞业限制约定、劳动者违反培训服务期约定。也就是说企业规章制度中“扣一个月的工资”的约定是无效的。 除非你能证明员工的匆忙离职给单位造成经济损失，可以要求员工赔偿，但这方面举证确实困难。 有时候就是这样的，在劳动法的世界里，企业有时确实是弱势的，作为企业，最好的规避方式就是做好防范，处理时有法可依，不处理时也能掌握主动权。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

员工情绪难把控，如何准确把脉问诊解决？ 自身压力值爆表，如何正确抒发消极情绪？ 职场压力调查报告显示：96.6%的职场人表示有压力，其中15.5%的职场人表示工作生活压力大得已经接近崩溃，更有6.9%的职场人表示压力严重超过负荷。 在整体职场高压氛围下，员工的各种不良情绪最易爆发，不正当的情绪会导致员工工作效率低下，严重时可能会导致安全生产事故。 因此，必须要及时发现不良情绪的产生，并剖析其原因，然后才能对症下药，调整员工情绪。 一、“望、闻、问、切” 不良情绪产生的显性原因在前述职场人压力状况调查中有显示：六成职场人表示压力来源于职业发展的困惑，升职与加薪总是不顺利；其次是面临着日新月异的社会环境，新的任务要求越来越高，来自新人的挑战也在冲击着职场人；排在第三位的压力来源是工作量太大，比例为38.4％；人际关系复杂、老板要求苛刻，也是造成职场人压力大的原因。 不良情绪产生的隐性原因，则可以通过中医的“望、闻、问、切”来发现和剖析。 ●所谓“望”，就是观察：通过观察员工的精神状态，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。 ●所谓“闻”，就是感受：通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内容、工作业绩等的实际体会。 ●所谓“问”，就是交流：针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。 ●所谓“切”，就是评估：设计专门的评估手段和评估指标，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征。 二、调整情绪，对症下药 调整员工情绪、对症下药，可以通过一系列组织干预措施。从两个方面入手： 一是改变引起情绪的事情本身；二是改变员工对事情的看法，即改变认知。 1、营造情绪氛围，提升个体感受 每个企业都有一定的氛围，表现为组织的情绪，如愉快的工作氛围、沉闷的工作氛围、复杂的人际关系等。 这种组织情绪会影响员工的工作效率和心情，甚至会成为一个员工是否留在企业的原因。整个组织的情绪氛围会影响和改变员工的情绪，尽管员工和组织的情绪是相互影响的，但是组织对个体的影响力量要比个体对整个组织的影响力量大。因此，从企业发展的角度来看，必须要营造企业良好的情绪氛围。 2、建设企业文化，理顺组织情绪 在现代企业中，企业文化已经逐渐成为新的组织规范。事实上，企业文化对员工不仅具有一种强有力的号召力和凝聚力，而且对员工的情绪调节起着重要作用。 一般而言，员工从进入企业起的那一刻便开始寻求与企业之间的认同感，如果企业文化中有一个员工愿意为之奋斗的愿景使命，一种被员工认同的价值观和企业精神，那么这个企业就能够激励员工超越个人情感，以高度一致的情绪去达成企业的目标愿景。 在核心价值理念中，像惠普公司“尊重个人的主观精神”，默克公司的“我们从事保存和改善生命的事业”等，激励了一代又一代惠普人、默克人热爱自己的公司和事业，共同追求公司的基业长青。 3、开放沟通渠道，引导员工情绪 积极的期望可以促使员工向好的方向发展，员工得到的信任与支持越多，也会将这种正向、良好的情绪带到工作中，并能将这种情绪感染给更多的人。 企业必须要营造良好的交流沟通渠道，让员工的情绪得到及时的交流与宣泄，如果交流沟通渠道受阻，员工的情绪得不到及时的引导，这种情绪会逐步蔓延，影响到整个团队的工作。 4、培训情绪知识，增强员工理解 情绪心理学家Izard 指出，情绪知识在决定人们的行为结果时可能起到调节作用。情绪知识是员工适应企业的关键因素，企业可以通过针对性的“情绪知识”培训，增强员工对企业管理实践的理解能力，激发员工的工作动机以适应组织的需要。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

目前，总的趋势是IBM的三支柱模型，实际上，IBM是全球最早实施三支柱的模型，IBM的每一次变革都伴随着人力资源的变革和人力资源的支撑，基于客户价值，随需而变，人力资源管理始终在通过人力资源的变革去支撑企业的战略转型和系统的变革，换句话说，人力资源一直是跟着战略和业务走的。 中国企业的人力资源管理是业务拉动开始的，这种模式所谓HRBP模式并不是一个新概念，只是我们没有去提炼。而IBM推行所谓真正的三支柱模型，它让整个经营模式、商业模式又发生了一次剧变，人力资源开始出现了人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。在华为、腾讯包括在中国很多企业现在都在推行的所谓三支柱模型，但客观来讲，其中三支柱模型的推行有失败的，也有成功的。比如说，中国传统企业里面、实体企业里面最早推行三支柱模型的是——海尔，但最终，海尔最后还是退回去了。因为，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。 一个企业构建的三支柱模型，包括：人力资源专家中心、人力资源平台、人力资源业务伙伴。实际上，这种模型需要很多的基础条件。 1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织。其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。 2、三支柱模型面临着人才的挑战。比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去？因为首先要成立COE（专家中心）。要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。 专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。这是也现在很多企业很困惑的地方。成立了专家中心，这些人既不懂战略又不懂业务，纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人，然而并没有办法根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。 3、共享服务和HRBP。共享服务的前提是什么呢？就是你人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。什么叫共享？必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。像谷歌为什么可以成立共享中心？就是基于大数据的管理。基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务。 不得不说腾讯的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚，定位非常清楚。当然实际运用过程中相信一定也会遇到很多内部的障碍。关键是怎么去突破？突破了，人力资源的专业以及协同价值就体现了；突破不了，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式。而现在很多的问题就在于人力资源的价值。实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量。 三支柱模型，实际上是面临着整个企业的组织变革，企业的商业模式转型、战略转型以及组织的变革。因此，推进三支柱模型，一定会面临很多挑战。真正的领先企业都在推行所谓的这种三支柱模型。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

做招聘的小伙伴不知道的有没有这样的经历，自己感觉还不错的候选人推荐给业务部门面试官复试，结束后直接被PASS，明明是按照JD要求找的，为什么不匹配呢，难道遇到了假JD么？ 另外是否碰到业务部门见了几位候选人后，告诉HR小伙伴，需要调整一下招聘的方向，也见了不少候选人，为什么现在突然变方向，各种原因这这里就不深入展开。 上述情况，属于典型的被业务面试官牵着鼻子走，寒林归纳为理不清组织需要什么样的人才。 在做招聘执行的时候，人才标准是关键。在没有梳理出人才标准前，建议招聘伙伴先别盲目找简历、约面试，花1-2小时的时间去和业务部门leader聊，比自己在大批量的找简历、约面试要舒服的多。 笔者过往招聘选才常用的工具方法以行为面试+STAR为主，这里以行为事例访谈法工具为例，如何与业务部门一起梳理选才标准做一次分享。 如何确定选才标准和梳理需求 第一步，确认一下内部同岗位是否有人可以调动，这样做的目的是可以给内部同事一些新的职位挑战，特别是主管及以上级别的岗位； 第二步，向业务负责人请教，了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识； 第三步，了解需求职位的职责是什么，绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率，奖金等福利项目； 第四步，询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业经验，了解职位在别的公司一般属于什么部门、职位名称，特别是高难度的职位，既能体现HR专业性和细心度，又能让业务部门感受到HR对招聘岗位的重视程度。 第五步，确认找什么样的人合适？ ○行业背景要求（甲方或乙方）； ○掌握的知识/技能、最低工作经验的要求； ○能力素质（行为事件访谈获取，例如协调能力、沟通能力、演讲能力、客户开拓能力等）； ○个性特质：外向型、严谨、细致等，结合领导风格、团队风格、企业文化环境； ○特殊要求：年龄、性别、学历、专业； ○面试流程：确定面几轮、谁来面、如何决策。 某销售工程师行为事例访谈问题清单 1. 您认为销售工程师必须具备的哪3项最重要的专业知识是什么（知道什么）？ 2. 您认为销售工程师必须具备哪3项最重要的工作经验（过去干过什么）？ 3. 招聘销售工程师时，您最看重哪些潜质或特征？ 4. 过去招聘的销售工程师，绩效表现好或升迁快的有何共同的能力优势或性格特征？无法待下来的或绩效表现不好的员工有何共同的主要原因？ 5. 您认为较难提升，却又是选用销售工程师人才时需要重点关注的能力分别有哪些？ 某公司技术销售工程师的行为面试问题 在理解业务和清晰知道招聘需求后，输出《人才招聘画像》和《岗位任职说明书》。这里需要提醒的是，人才标准方向正确，选择合适的招聘渠道，招聘工作的执行才能更好的推动。

前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗？不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续；而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画······等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。 现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。 一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题 第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。 第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。 比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开······。同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？······这些都是难题。 又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。 二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革 大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。 比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场······”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。 三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合 我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。 所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。 另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。 四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历 战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人······”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。 人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师 文章来自虎嗅，转载请注明出处！

01 日本高端人才招聘网站BizReach与雅虎和美国客户管理平台salesforce.com合作，宣布将开发一种人工智能，通过收集员工的工作数据，完成招聘、员工评价和分配工作岗位等任务。在不远的将来，具有人工智能的机器人很有可能抢走HR的饭碗。 这是文章中开头中的一段话。另外，文章中还说：“随着人力资源管理职能的发展，以及移动互联网技术的进步，绝大部分的基础性、事务性工作会被机器或人工智能替代”。 看来，人工智能将在不远的将来抢走大部分HR的饭碗了。当你还认为，你的竞争对手是同行时，其实，你的对手已经是机器、平台和时代。 02 昨天我在文章中说，很多企业的HR是在从事着诸如在网上搜索筛选简历、对员工进行是否符合职位要求评价、安排员工入职、进行岗前培训、计算考勤工资、办理社保......等基础性和事务性的工作，过着没有价值感、“温水煮青蛙”的日子，蹉跎了岁月与青春。 其实，危机早已出现，比如，近些年流行的人事外包已在外企已将成为新常态。现在，机器又有取代人事外包的可能，比如： 1.当临时接到老板研发岗位补位需求的时候，HR可能会说时间太紧了。但HR智能机器人则会不紧不慢，马上启动程序，利用系统进行关键词匹配，筛选适应性人才。 2.当确定了岗位需求，进行各渠道候选人搜索的时候，HR可能会想到去网站搜索简历、启动内部推荐机制、甚至摆摊招聘或找猎头。但HR智能机器人则可抓取了各平台简历，并开始进行关键词搜索，及时提交联系方式。 3.当各部门提出培训需求开展培训时，HR可能会想到联系机构与师资。但HR智能机器人则会通过系统筛选出在网上评价最好、最适合企业培训需求的老师（甚至培训需求也可以让拟培训人员填写后自行输出），还可以不用请老师，直接购买线上微课完成培训任务。 4.当你要辛苦核算考勤、工资时，HR智能机器人则会根据打卡数据和薪资体系一键输出（其实，目前的很多HR软件都可以完成，以后人工智能会更强大）。 03 以上的情况是不是引起你的恐慌？如果是这样，我们就要提前进行规划与应对准备了。我觉得作为HR可以从以下几点出发提前进行布局，掌控自己的职业生涯： 1.内部转型。争取从事务性的工作中解脱出来，加强专业技能学习，可以参考HR三支柱的方向，专注人力资源核心业务，向HRBP（人力资源业务伙伴，老板和业务经理的合作伙伴）、HR COE(人力资源领域专家，如招聘专家、培训专家、绩效薪酬专家）方向转型，为企业和业务创造显性价值，尽快让自身能力和竞争力增值。 为此，我们必须练就解决处理HR问题的能力： 一，充分熟悉和了解业务。要多与业务沟通，多跑现场，多参与业务的会议，逐步了解、熟悉业务。我们可以评估公司和业务部门现状，提出有针对性的解决方案，执行方案，协助部门完成业绩。 二，顾客导向、用户思维。作为HR一定要用客户、用户的思维处理问题，设身处地为外部客户和内部客户（其他部门和员工）着想，做好服务。 三，做老板期望的HR。一要充分了解企业的战略和老板的意图；二要定位好自己，是代表企业还是代表员工，既不要超越身份，更不要有失身份；三要站得高，从各方面考虑，做好企业利益与员工利益的平衡。另外，我们尽量使HR对贡献利润价值得到量化与客观评价，用数据说话，让老板看到实在的价值。 四，不要为了做人力资源而做人力资源。企业的业务是命脉，人力资源是核心，做事在于做人，人对了事情就对了！不要为了做人力资源而做人力资源，而是为了通过这个平台使自己走的更远。既然是对人的管理，那就得懂人性，利用企业运营的方法和工具，不是用人管人而是用制度管理人，确保企业的正常运营。 五，善于借助外力实现自己的目标。很多HR觉得很多业务工作如绩效考核、制度落地无法推动，其实完全可以借助老板、其他部门经理或者外部（咨询公司或培训机构等）进行借力实现目标。因为个人的力量毕竟是有限的，只有"好风凭借力"，才能"送我上青云"。 六，原则性与灵活性变通掌握。很多企业，HR即是是制度的起草部门，又是执行部门，如考勤和绩效制度，在不能放松的地方如薪酬核算等方面要有“底线思维”，但同时兼顾灵活性，毕竟中国是个人情社会，不像在德国。 1.内部转岗。如果自己还年轻而且喜欢竞争、与人打交道，可以事先与企业各层级人员搞好关系，争取调入向企业的核心、关键部门，如业务等，利用自己有HR部门的经验（特别是与人沟通的经验），从基层做起，实现快速提升。 2.外部转型。比如可以去做猎头或人才分析师、管理咨询顾问、自由培训师，劳动争议处理专家和法规咨询专家，或者去投资理财、教育公司。 3.自己创业。目前是“大众创业、万众创新”的时代，可以与一起人组建创业团队，利用合伙人机制做出一番事业，比如劳务派遣公司、培训公司。 4.成为超级个体、实现知识变现。“每个个体都有自己的品牌”，目前是一个超级个体时代，每个人都可以打造自己的IP。所以，我们可以利用自媒体输出自己的知识体系，形成自己理论，在圈内形成一定的影响力，最终实现知识变现。为此，你要做好这些准备： 一是快速学习。在这个快速变化的时代，很多知识会被淘汰，没有学习力的人上是跟不上时代的，我们要专注一个领域（2厘米宽、1公里深），利用“1万小时定律”刻意练习，打造自己的知识体系。 二是敢于实践，在经验中不断总结归纳。知识学了不用就是零，所以要不断在实践中进行验证，进行归纳总结与复盘，形成自己的经验与能力。 三是加强交流。我们可以充分利用各种线上或线下的机会，与同行高手、专家交流，甚至可以通过各种平台链接到各种大咖，充分展示自己。相信：“当学生准备好时，老师一定会出现”！ 四是顿悟、成长。复制与吸收可以让你自己成为一个知识的搬运工，但要得到提升，必须要顿悟，所以要经常思考，让“名师指路”，实现思维能力的升级。 04 随着中国制造2025规划的实施，未来中国制造业将逐步实现机器直接取代人工制造和生产的模式，人工智能将得到快速发展。从长远来看，人工智能要抢HR饭碗是个必然现象，但我们不必过于焦虑与担心，要庆幸机器将我们从人力资源管理者从事务性工作中解放出来，这对我们HR从业者来说有着积极的意义。 所以，HR不仅要低头拉车，还要抬头看路。 但不管未来如何发展，“人”依然是企业的主体和根本，如何管理“人”才是企业进步和发展的关键所在。正如战略咨询专家、中和正道管理咨询公司执行总裁吴玉光指出的，人力资源管理的核心竞争力并非基础性、事务性的工作，而是在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，而这也是任何机器和人工智能无法替代的。 记得曾看过一部电影《在云端》，它讲述了一名裁员专家在遇到下属开发的裁员系统挑战时，从容应对，用自己的专业知识与人文关怀精神保住饭碗和尊严的故事。这个故事说明：只要有人的地方存在，只要人有被“管理”的需要，HR一定不会失业，因为机器是冰冷的不懂人性。 所以，各位HR，我们要在这一天的到来前做好转型、升级的准备，而不是坐等对手打进来，这才是我们的未来之路。

在今年的1月13日，阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级，全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略。 阿里巴巴每一次组织结构的升级，实质都是与阿里整体战略升级相应的自我变革。而张勇对于管理体系的思考和调整，既是他对于阿里整体战略思考的反映，也是为推进整体战略而做的准备。 一如往常，本次张勇也宣布了一大批人事任命，其中有一条特别吸引小汇关注： 任命童文红为阿里巴巴集团首席人力官（CPO）并出任菜鸟网络董事长。 补充阅读：很多人可能会问为什么是CPO，而不是CHO，CPO的英文全称：Chief Personnel Officer，Personnel的意思是全体员工/全体人员的意思。 童文红是谁？阿里27位合伙人之一，30岁加入阿里巴巴时，岗位是前台。从前台到阿里CPO，她是如何一路走来的？   1 30岁入职 从阿里前台做起 设想一下，如果你刚好30岁，工作已经七八年了，让你去一家创业公司做前台你愿意吗？ 小汇相信99%的人的回答都是不愿意，如果是小汇，小汇也不干。前台工作缺乏含金量，难以看到职位未来的发展和前景，而且还是在创业公司。 而16年前的童文红就愿意。这就是她与我们的差距之一。 加入阿里巴巴之前，童文红做过7年物资贸易，生小孩在家休了一年半假。2000年4月在网上看到阿里巴巴招聘，就去面试行政助理。第一次没有被录用，第二次再试，被安排做前台。 而2000年时候的阿里巴巴，是个十足的创业公司，节流裁员可谓是这一年阿里巴巴的关键词，阿里巴巴经历了第一次，也是唯一一次大裁员，几乎每个月的支出都必须做到低于预算 15% 左右，连马云请别人吃饭是自己掏钱的，出差住酒店只住三星级的，他还自嘲“自己那时应该是互联网公司里最寒酸的 CEO 了。” 而30多岁的童文红就扎根在这里做前台了。 童文红做前台时，有一件事让她记忆深刻。一天，电视台的人来找马云，童文红让他登记，他不愿意，还耍态度。他说：我和马云是朋友，说完推门就走。 童文红吓坏了，不知如何是好。后来马云留住了客人。客人走后，得罪了客人的童文红赶紧向马云道歉。马云说：你没有做错，但要更有技巧。 相较于一般老板劈头盖脸一桶指责，马云的这句话对童文红的影响更大。也使得童文红更加坚定地跟随这位其貌不扬的老板。 2 工作一年升迁 公司的担子得挑起来 30多岁如果不去创业，在公司打工还没有做到中层管理，任谁都会有所焦虑。如果有有一个升迁的机会摆在你面前，相信多数人都会毫不犹豫抓住它。 但是面对这样一个机会，童文红却犹！豫！了！ 为什么？因为她觉得自己在阿里做前台才一年，也许不能胜任！面对这样的机会，她优先考虑的仍然是能不能把事做好，而非像大多人一样千方百计、不择手段谋上位！这就是她和我们的第二大差距。 但她最后还是接受这个挑战，成为了行政部经理，“公司给这个担子，我得挑起来，对得起公司，”童文红说。 2001年以后的6年多里，童文红又得到几次升迁，一直升到总监的位置。带领行政部打了一次又一次“硬仗”。第一届西湖论剑、装修创业大厦、非典等等，没有一件事能够阻挡得了她。 几场硬仗打下来，童文红成长了也成熟了。2005年员工大会，童文红终于得到了期待已久的“五年陈”戒指。她在5年感言里说：“在阿里巴巴的5年让我学到了很多东西：如何面对变化？什么叫敬业？在其他公司说不定到退休也比不上阿里巴巴的5年，心理的成熟，让我终生受益……” 3 皮实 这样的人才靠谱 阿里巴巴前任首席人力官彭蕾曾在湖畔大学阐述过阿里巴巴的人才观，其中另小汇印象深刻的一点是：皮实！ 简单来说就是“抗击打能力”、“抗挫折能力”，不管别人怎么赞扬你也好，或者羞辱你也好，你内心知道你自己是谁，自己内心是很定的，无论是捧你还是打你，外界的状况都不会伤害到你，这才是真正皮实的状态。 而童文红正好就是一个“皮实”的人。30多岁才真正开始自己的职场生涯，却不急不躁，认认真真“磨好豆腐”，升职之后更是带领团队克服一个又一个挑战，并在挑战中成长，直到堪当大任。 16年前进入阿里巴巴做前台，马云在公司内分配股权，给她这个前台0.2%股权，马云说将来阿里巴巴上市，等公司上市了你就有一个亿了。 童文红等了一年又一年也没看到阿里巴巴上市，直到2014年9月阿里巴巴纽交所成功上市，市值2457亿元。而她正如马云所言，个人身家达：3.2亿，成为从前台走出来的亿万富姐。 你能面对一个天天说上市，天天上不了市的老板坚持做14年不动摇吗？ 正所谓：成功者就必须脚踏实地一步一个脚印的做事情，切记浮躁，急功近利。如果确定井下有水，就要在这一个地点投入精力和时间，不要乱换井乱挖，把力量用在一个井口，才有可能尽早的挖出水来！坚持自己做出的选择，成功自然也就不再遥远了。 最后小汇想要用童文红演讲中一段话结束本文，也希望对各位有所启发： 一个新员工，虽然你的学历很高，在没有为企业创造业绩前，你凭什么要高薪啊!你不承担责任，凭什么要老板给你发无责任底薪啊！如果你对自己的目标都没有信心完成，老板又怎么放心用你呢?所以这就是很多人找不到工作，老板招不到员工的原因。员工要求老板先付出，再工作。老板要求员工先创造价值，再支付报酬。所以，先让老板看到你的成绩，先为公司创造出价值，再去和老板谈那些你所期望的福利吧! 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

2016年初，AlphaGo与李世石的惊世对局，唤醒了全世界对人工智能的关注。今年年初又有Master击败我国围棋高手聂卫平。而Master其实就是AlphaGo。 前两天小儒在看近两年非常喜欢的综艺《奇葩说》的衍生节目《奇葩大会》的时候，就看到了李开复老师去做的一个小演讲，他告诉大家：“你们这些虫子，都快要失业啦，还不着急想办法。” 严肃点，李开复老师真的说了，未来90%的人都要失业！ 那人们都失业了，原本的工作谁来做呢？答案是人工智能！ 这是李开复老师乃至整个科技界都一直在讲得事情，人工智能的时代要来了。 未来哪些职业会被人工智能取代？ ①记者。特别是一些依靠整理数据、编写财报文章为生的记者们。2014年，美国最大的通讯社美联社发布了一条震惊世界的消息——他们将启用一套自动撰写新闻的电脑系统。于是，对准确率和速度要求最高的季度财报的发稿量，从每个季度300篇增长至4000篇。 ②司机。这个不用特别强调，大家都对无人驾驶不再陌生了。 ③翻译、外语老师。美国大兵曾经在中东发动军事行动的时候，美国军方委托IBM设计了一种穿戴式设备，能在0.7秒内将对方所说的语言翻译成佩戴者期望的语言。 ④律师。什么？律师受人尊敬，地位高，收入也不菲，是多少人的梦想职业！然而随着人工智能的发展，某一天，也许一个在线机器人律师的问答网站便可以在几秒内旁征博引到所有你需要的法律知识和案例，甚至勾连它们之间的联系。成功取代律师，捕获所有客户的心。 总之，像助理、保安、司机、客服、销售等领域的人在未来都有可能被人工智能代替，很多行业会被改造，这会是一个非常彻底的、非常血腥的改造。因为那些不能接受互联网+、AI+概念的公司，他们会被颠覆！ 未来哪些领域形势一片大好？ 李开复老师根据自己对互联网趋势的观察，看好的几个领域分别是：人工智能、文化娱乐、在线教育、B2B、消费升级。 尤其是文科生可能要翻身了（作为文科生的小儒好开森）。如果说人工智能已经无所不能，那要人类干什么呢？然而人类最不能被取代的就是：文化和内容。这也是李开复投资奇葩说的制作公司，米未传媒的原因。 未来是内容为王的时代。以前我们总被长辈教导：学好数理化，走遍天下都不怕！于是我们的社会慢慢转变成了一个重理轻文的时代。 而现在很多工作都会被人工智能取代，又正因如此，人类反而更有空间发挥我们的人文、文化、艺术、美。 人工智能是非常理智的，记忆力非常好，但他们真的不懂什么是美，什么是幽默，它不懂为什么毕卡索是伟大的艺术家，它也不懂为什么周杰伦是一个非常好的音乐家。 所以，人工智能或许会让一些行业永久消失，却是人类文明的一大进步。它解放了人类的创造力。 而创造力，一定是未来的关键词。 HR会被人工智能取代吗？ 你可能会说，HR于人打交道，费心思。而机器人又不懂人情世故。 可是，日本高端人才招聘网站BizReach与雅虎和美国客户管理平台salesforce.com合作，宣布将开发一种人工智能，通过收集员工的工作数据，完成招聘、员工评价和分配工作岗位等任务。在不远的将来，具有人工智能的机器人很有可能抢走HR的饭碗。 试想如下这些情况： 1、当你临时接到急招岗位需求的时候，HR可能会说时间太紧了。但HR智能机器人则会不紧不慢，马上启动程序，利用系统进行关键词匹配，筛选适应性人才。 2、当确定了岗位需求，进行各渠道候选人搜索的时候，HR可能会想到去网站搜索简历、启动内部推荐机制、甚至找猎头。但HR智能机器人则已经抓取了各平台简历，并开始进行关键词搜索，及时提交联系方式。 3、当各部门提出培训需求开展培训时，HR可能会想到联系机构与师资。但HR智能机器人则会通过系统筛选出在网上评价最好、最适合企业培训需求的老师（甚至培训需求也可以让拟培训人员填写后自行输出），还可以不用请老师，直接购买线上微课完成培训任务。 4、当你要辛苦核算考勤、工资时，HR智能机器人则会根据打卡数据和薪资体系一键输出（其实，目前的很多HR软件都可以完成，以后人工智能会更强大）。 如果你还是做着：网上搜索简历、对员工进行是否符合职位要求的评价、安排员工入职、进行岗前培训、计算考勤工资、办理社保......等基础性和事务性的工作，那你真的需要紧张一下了。 ”随着人力资源管理智能的发展，以及移动互联网技术的进步，绝大部分的基础性、事务性工作会被机器或人工智能替代。 你还在想着和同行竞争的时候，你的对手已经是机器、平台和时代。 HR如何成功逆袭呢？ 回到前面的关键词：“创造力”，就是在告诉你，必须要从这些基础的事务性工作中走出来。 1、充分熟悉和了解业务。站在业务的角度去做HR才会更加有的放矢。人力资源的大部分工作都是和业务有紧密联系的，仅仅是多和业务部门沟通还是不够的，要真正融入到业务中，了解业务的流程、公司的产品。 2、站在老板角度的做HR。一个优秀的CEO应该是一个好HR，反过来，一个优秀的HR也一定要向老板的战略眼光和高度靠拢。应该参与到公司的组织管理中来，这要求HR对公司，对组织能力有深入的思考。 今日头条张一鸣曾经说过：HR要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解，而只是做招聘等事务性的工作的话，那离一个优秀的HR差距还非常远。 3、做一个有人格魅力，原则性与灵活性并行的HR。《在云端》这部电影，其实就讲述了一名裁员专家在遇到下属开发的裁员系统挑战时，从容应对，用自己的专业知识与人文关怀精神保住饭碗和尊严的故事。这个故事说明：只要有人的地方存在，只要人有被“管理”的需要，HR一定不会失业，因为机器是冰冷的不懂人性。面对劳资纠纷，机器人能给你列出各项法律规章制度条款，但却不能来一场有温度和个性化的面谈。 4、做好自己的职业生涯规划。人力资源管理的前景其实是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，但要早做准备。比如：用自己的经验开咨询公司做项目、做自由讲师树立起自己的个人品牌、成为劳动争议处理专家等等。 不管是从内部还是外部发展，都需要HR快速的学习，并敢于实践。还要未雨绸缪，提前积累。 倘若你不去改变，就只能被社会淘汰，然后失业。所以HR不仅要低头拉车，也别忘了抬头看路。 文章由搜根网整理发布，转载请注明出处！

虽然随着中国制造2025规划的实施，未来中国制造业将逐步实现机器直接取代人工制造和生产的模式，但就算这一天来临，“人”依然是企业的主体和根本，如何管理“人”才 是企业进步和发展的关键所在。如何专注人力资源核心业务，尽快让自身能力和竞争力增值，成为制造业大多数HR工作者刻不容缓的课题。 绩效管理现状不如人意 从调查数据中可以看出，大多数制造企业已经使用绩效管理来提升个人、部门和组织的绩效。可喜的是，不少企业的员工在工作中能够获得上级的有效支持与指导，奖惩与绩效结合紧密，且力度大。但是整体上看，几个关于绩效管理的问题的得分基本集中在2分和3分，绩效管理还有很大提升空间（参见图2）。 吴玉光指出，调研数据和管理咨询实践中的感觉非常一致，在人力资源管理最基础、最核心的绩效管理领域，制造企业实施的效果并不理想。也就意味着绝大多数的中国企业还需要在人力资源管理的基本功方面多下力气，而不能被眼花缭乱的概念或者名词搞晕了自己。管理本身是有其规律和规则的，管理创新要围绕基本的管理要素展开才是有价值的。 基于战略的绩效管理是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。吴玉光提醒，制造企业在做战略绩效管理时，应该将正激励与负激励有机结合在一起，从目标的制定、过程的评估和激励，对人的行为产生正向的引导，使绩效管理形成闭环。 在华为，员工的发展和其个人绩效有着密切的联系，只有绩效优秀的员工才有机会进一步发展，绩效差的员工则被淘汰。绩效考核结果几乎成为了员工在华为立足、得到发展的唯一依据，也是这种文化，促使员工在工作中不断寻求改进、努力提高自己的工作效率和工作质量，从而提高绩效水平，最终得到长足发展。 在绩效考核管理的六个维度中，“为员工的能力提升提供详尽指导”此项的数据明显低于其他项，说明目前制造企业各级管理者尚未将员工的成长放在重要的工作内容中。员工只有能力不断的获得了提升，才能为企业创造出价值，从而更好地做出业绩，走向优秀和卓越。。在知识经济时代，这一点显得尤为重要，因为员工都知道在企业里如果能力没有得到提升，即使在其他方面获得再多，也不能保证以后会有长远的发展机会。 针对这些不足，企业的HR部门应该对中高级管理者进行有效的教练式领导力培训，提升其绩效沟通能力和培养意识，才能真正发挥绩效管理的作用和价值。 人力资源参与战略决策 今天，当制造企业直面全球化竞争的挑战，企业战略调整之后，公司的人才结构、薪酬体系、招募方法、培训需求也相应变化，以支撑战略调整的顺利实现。在这个员工自主意识不断加强的时代，制造企业的HR部门应该如何应对这些挑战？ 从调查数据可以看出，仅有两成企业已经跨入战略性人力资源管理阶段。这说明中国大多数的企业还需要继续练习管理基本功。在做“人、产品、市场”重要性排序的选择题时，大多数制造企业老板把产品或市场放在第一位，不重视“人”的管理，这也是制造企业人力资源管理能力低下的原因之一。人才是企业最核心的竞争力，如果一个企业的人力资源管理长期处于这种状态，势必要在残酷的市场竞争中被无情淘汰（参见图3）。 超过七成制造企业的人力资源部负责人很少参与公司战略的制定（参见图4）。吴玉光指出，造成这个现状有多方面的原因，一方面是企业战略制定的高层决策者没有这样的意识，对人力资源工作重要性缺乏必要的认知，另一方面因为绝大多数HR负责人对公司业务理解不足，缺乏参与战略决策制定的必要能力。 解决这个问题的关键，不仅要依赖最高决策者的战略意识转变和战略管理能力的提升，更重要的是，HR负责人应该主动了解企业各项业务的发展进程，深入了解其需求，将业务面临的挑战不断转化成他们对HR的需求，再想办法去解决问题。只有充分了解企业的战略目标和需求，尽早参与进去，HR才能体现其价值和能力。 英国石油（British Petroleum）燃油及润滑油技术部全球人力资源总监宫瑞萍在采访中告诉记者，她在战略会议上听取业务部门负责人谈新的业务目标时，会不断思考新业务将需要具备哪些专业技能的人才，现有的内部人才结构有哪些差距，如何才能获得这样的人才。当战略会议讨论之后，HR的解决方案已经有一半已经完成。之后她会考虑新方案如何以最低的成本实现，对现有人才可能有哪些冲击，目前需要花高价去市场引进怎样的特别人才，但长期来看，这样的特别人才从内部如何来调配和培养。只有这样，才能使得HR部门成为业务部门战略制定与战略执行的合作伙伴。 战略调整对HR形成挑战 企业的战略调整一般是指战略方向或者战略重点、战略目标的变化。这种变化将导致组织结构、绩效管理指标、激励机制和领军人物的调整，这几个方面的调整恰恰是战略转型实施的关键。成功调整到位的话，战略实施也就比较顺理成章，变革转型的阻力就会大大变小。从调查数据来看，激励机制的重新设计是战略调整给HR带来的最大挑战，其次是适应新战略的薪酬方案设计、招聘到符合战略需求的高端人才，四成的调研参加者认为战略调整后，企业的人力资源管理、开发体系不适应人才需求的变化，应该进行升级（参见图5）。 吴玉光认为，组织结构的调整主要涉及到战略导向、业务属性、管理文化、领导风格等多方面的因素，是属于董事会的关键事项之一，只不过在很多时候被董事会忽视而已。其他几个方面的工作，包括激励机制与绩效管理，以及关键人才选拔都需要慎重对待，合理进行布局，才能有效的帮助各部门把战略转型的路线图转化为各个部门人员的一致性行动。 华为成功的关键因素是严格地按照企业战略规划目标，制定战略性人力资源规划，并大规模进行相关人才储备。面对日趋激烈的人才竞争环境，每一个企业都有各自不同的战略目标，都需要一套完全属于自己的战略性人力资源规划。 当被问到“理想中HR部门能够承担哪些责任？”时，建立高效的人才选拔体系、支持企业战略目标的实现、支持企业形成强大的企业文化排在最前列。从中可以看出，参与问卷调查的人员对于人力资源管理的使命、定位还是比较清楚的，也就是希望HR在企业发展过程中扮演越来越重要的角色，承担更大的责任（参见图6）。 从整体调查结果来看，目前大多数制造企业的人力资源管理的现状并不乐观，离业务部门的“战略合作伙伴”还有很大差距。吴玉光认为，HR负责人应该主动作为，增强自己在公司决策过程中的影响力，通过其专业能力的提升来赢得公司决策层的信任，改变决策层的认知，从而实现人力资源管理在公司顶层设计中的重要使命。 文章来自世界经理人网，转载请注明出处！